體育賽事算是一種零和游戲，兩方進入同一個競技場，一方最終勝利，另一方以失敗收場。選舉也是一種零和游戲，一個候選人會勝出，另一個則會失利。然而，在商業世界中，這種零和游戲并不多見，同一個領域內有多個競爭對手，且每家公司的業績都不錯，這樣的情況是很常見的。在商業中，如果想要在競爭中做得更好，最重要的是在保持強大的同時，也要保持靈活。我認為，這一點不僅在商業中適用，在軍事上也同樣適用。這就是規模，規模是一個巨大的優勢，它能讓你擁有力量，它能讓你抵御住別人的攻擊。而如果你可以躲開別人的攻擊，那么你會更有優勢，而躲開他人的攻擊，這就是敏捷性。隨著規模不斷擴大，你就會變得更加強大。

　　要想變得足夠靈活，最重要的因素就是做決策的速度，而第二重要的因素則是愿意去實驗。你必須要愿意承擔風險，愿意接受失敗，而通常情況下，人們都不愿意接受失敗。

　　我一直都在指出，世界上有兩種失敗。第一種是實驗性的失敗，那是一種值得慶幸的失敗。還有一種就是運營失敗。多年來，亞馬遜建立了數百個履行中心，我們深知如何做到這一點。如果我們建立了一個新的履行中心，但是最終卻以災難收場，那是因為我們的執行不夠好，運營失敗不是好的失敗。但是，如果我們開發了一種新的產品或者服務，或者以某種方式進行實驗，而它沒有最終成功，那么這種失敗沒有關系，它屬于偉大的失敗。而你要做的，就是區分這兩種類型的失敗，并且真正地去追求發明和創新。

　　要想維持企業，你需要找到合適的人，你需要具有創新精神的人。如果創新性人才無法自由地做出決策并承擔風險，他們就會逃離組織。你可能在剛開始的時候能找到他們，但是他們不會在你的公司內工作太久，因為建設者喜歡創造新東西。事實上，很多東西看上去都很簡單，但是做起來卻很難。關于競爭的另一個問題是，不要永遠停留在同一個環境中去經營。因此你才需要創新，特別是在太空探索和網絡等領域中。

　　作為企業，你需要創造這種不公平的環境。幾十年來，我們在太空和技術等領域都享受著不公平的競爭環境帶來的好處。我很緊張，因為這個情況正在快速改變，保持領先和這種不公平競爭環境的唯一方式，就是創新。

　　在太空探索領域，我們的競爭對手擁有很強的創新力。所以這才是真正需要解決的問題。如果你所面對的對手不善于創新，那么你也不需要那么善于創新。

　　在競爭方面，成為最好的企業之一是不夠的，你需要為未來做好打算，未來很有可能會出現一個和你一樣優秀的人。我不希望在未來看到這種情況。

　　很長一段時間中，我們都在幕后暗暗開發Amazon Web Services(AWS)服務，并且最終將其推向了市場。通過重塑企業購買算力的方式，AWS成為了一家規模非常大的企業。傳統上，如果你是一家公司并且需要算力，你會自己建立一座數據中心，然后在其中安裝大量的服務器，你必須要對這些服務器的操作系統進行升級，保持所有服務器都在完美運行，有太多的工作要做。然而，這些工作實際上沒有為企業的業務增加任何價值，只是給企業徒增了大量無意義的重復性工作。

　　而以前的亞馬遜正是這樣做的：自己建設數據中心，然后對其進行維護。我們后來發現，公司的應用工程師和網絡工程師(也就是那些運行數據中心的工程師)都浪費了大量的精力，為了這些無法為企業創造價值的工作，他們開了大量的會議。于是我們發現，我們可以開發一套強化的應用程序接口(API)，讓應用工程師和網絡工程師這兩組人可以僅召開路線圖會議，而不再需要為那些瑣碎的工作開會。我們希望建立一個面向服務的架構，在這個架構中，所有的服務都可以在這個強化的API中使用，它們擁有足夠的算力，讓所有人都可以使用。

　　在為自己策劃了這個計劃之后，我們馬上又發現，這個架構適用于世界上所有的企業，所有企業都可以使用它。真正讓我們感到驚訝的是，在沒有進行太多宣傳的情況下，成千上萬的開發者蜂擁而至，開始使用這些API。然后，一個從未發生過的商業奇跡出現了，據我所知，這可以說是商業史上堪稱最幸運的一個案例，在前7年中，我們沒有任何競爭對手，這真是一件不可思議的事情。

　　當我在1995年成立亞馬遜的時候，Barnes & Noble隨后推出了Barnesandnoble.com，并且在兩年后，也就是1997年登陸市場。在你發明了一個新的東西之后，通常兩年后就會迎來競爭。我們推出了Kindel，兩年后Barnes&Noble推出了Nook。我們推出了Echo，兩年后谷歌推出了Google Home。如果幸運的話，作為某個東西的發明者，你會有兩年的先發優勢。很少有人能夠像AWS一樣，保持7年的先發優勢，所以我才會說這是一件難以置信的事情。

　　我認為，那時候大型、成熟的企業軟件企業沒有將亞馬遜視為一家企業軟件公司，所以我們才能有那么長的時間來打造并完善這個產品，使其功能越來越豐富，而且我們的團隊也并未松懈，所以才取得了巨大的領先優勢。
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