低于預期、增速放緩成為了阿里現在的關鍵詞。

　　二月末發布的 2022 財年三季報中，阿里實現營收 2425.8 億元，同比增長 10%，創下自 2014 年美國上市以來增速最低紀錄。根據財報，對阿里三季度貢獻最大的 3 個業務分別是中國商業、云計算和國際商業，但同比增速均有所放緩，分別為7%、20% 和 18%。其中，由天貓、淘寶廣告費和傭金構成的客戶管理收入，作為阿里核心收入來源出現了首次下滑。

　　告別高增長時代，已經成了國內老牌互聯網公司的新常態。一面是傳統優勢業務盤被后來者蠶食，另一面是新興業務營收增長乏力，在變化的過程中，減慢或減弱，似乎成了不可避免的命運，阿里也不例外。

　　阿里方面將業績下滑的部分原因歸咎于大環境的不樂觀以及競爭對手的擠壓，但外界對這個解釋似乎并不買賬，作為老牌互聯網巨頭，外界需要阿里拿出一個新故事，但無論是對第二增長曲線的追尋，還是多引擎戰略的制定，阿里的焦慮最終被定格在財報數字上，而后又反映到股價回購的動作上。

　　不談當下增長焦慮，張勇把答案放在了未來，“為長期增長打基礎”，把踏進緩沖帶的阿里，當作是一個新的起點，增長質量越過了增長速度被放在了首位，新故事也就從這里開始講起。

　　理想中的多元化

　　多元化構成了阿里新故事的脈絡。

　　根據財報顯示，阿里再次調整了業務架構，主要由中國商業、國際商業、本地生活服務、菜鳥、云業務、數字媒體及娛樂、創新業務等構成。和之前相比，變化其實并不算大，清晰的劃分，阿里多引擎的新戰略已經浮出水面。

　　中國零售和中國批發被合并到中國商業中，電商作為核心業務的基本盤沒變;跨境零售和跨境批發被合并到國際商業，包括全球速賣通和國際貿易(ICBU)兩個海外業務，以及 Lazada 等面向海外市場的多家子公司，阿里出海成了引擎中的一部分，至于新增的本地生活，是近場電商的代表，和負責下沉市場的淘特一起，并入了阿里的新增量。

　　在張勇的設想中，阿里電商模式的多元化應該體現在遠場、近場的履約系統在經過集成設計后提供的消費體驗。在分層設計下，盒馬、大潤發、餓了么、天貓超市、淘菜菜等實現線上線下結合，遠場近場結合。但是，這種理想型的錯位版圖，少不了每一個環節的緊密聯動，也逃不開流量邏輯。

　　只是，互聯網存量時代的到來，讓增量再次成了“奢侈品”，淘特和多多買菜留下想象空間的，只剩生鮮和快消品這種相對較低的電商滲透率，對比滲透率已經達到 30%-40% 的電子和服裝行業，這才讓它們成為阿里電商的新錨點。

　　Q3 財報中的數據也證實了這一點。

　　阿里國內年度活躍消費者 AAC 達到 9.79 億，其中，環比上一季度增長的 2600 萬用戶，主要來自于淘特、淘菜菜等創新業務。

　　由他們帶來的新增數字后面，也有一個問號，這兩塊業務能否再現淘系在平臺電商的絕對性優勢，依然處于未知狀態，淘特面對的競爭對手有拼多多、京喜，實現大面積突破并不容易;多多買菜所覆蓋的社區團購、日用品的競爭也相對白熱化，甚至看不到贏家。

　　從領跑變成了賽跑，這樣的情況也浮現在阿里平臺電商上。

　　今年 1 月 1 日起，戴珊負責分管由大淘寶(天貓、淘寶、阿里媽媽)、B2C 零售事業群，淘菜菜、淘 1688 等業務組成的“中國數字商業板塊”，淘寶、天貓的界限被打破，在雙品牌運營基礎上全面打通中后臺，淘寶和天貓合體后，自營平臺貓享也隨之而來，淘系的變革顯而易見。

　　如果說天貓和淘寶的合體，是戴珊新官上任點起的一把火，那么阿里做自營的背后，就是阿里在電商市場份額的縮小后，和競爭對手的突圍。阿里巔峰時期 75% 的市場份額，曾讓馬云堅信平臺模式輕運營的正確性，如今失去了 22% 市場份額的阿里似乎又走上了重產業的道路。

　　其實，早在 2020 年阿里自營化就已經有了苗頭。就像京東平臺化一樣，除了過去津津樂道的“貓狗大戰”，也標志著阿里介入商品的整個流通鏈條，在一定程度上，產業互聯網春風過境，新的信號已經在電商平臺上刮了起來，阿里在各環節間的布局，也成了串聯多元化業務間的暗線。

　　換句話說，到了電商的成熟期，模式融合已經成了必選項。

　　海的另一邊

　　寫故事的另一只筆被交給了海外市場。

　　和戴珊一起發生人事調動的，是此前出任天貓、淘寶事業群總裁的蔣凡，他被任命分管“海外數字商業板塊”，作為曾經推動淘寶從 PC 到移動轉型的關鍵人物，蔣凡是幫助阿里打下江山的一名大將，這也從側面印證了張勇在內部信中提到的：海外業務將是未來拓展的重點。

　　在財報中，國際商業業務從商業業務中分離了出來，國外年度活躍消費者 AAC 被放在了相對顯眼的地方，首次突破 3 億至 3.01 億，“出海捕魚”為阿里帶來的 1600 萬新增長，成了新成就，但不得不說，這些和阿里在國內十億用戶的輝煌相比，有些黯然失色。

　　出海本身，已經不算是一個新故事，在自有平臺中，阿里巴巴國際站成立于 1999 年，作為一個 B2B 平臺曾經是阿里巴巴的第一個業務板塊，但因表現不佳后來成了阿里巴巴的邊緣業務，另一個成立于 2010 年的自有平臺速賣通，是一個比較純粹的跨境 B2C 平臺，主要交易場在俄羅斯地區，出海早卻一直沒能釣到大魚，是過去外界對阿里出海的主要印象。

　　直到出海再次成為互聯網大廠的新風口，阿里的出海戰略開始發生變化，但主要以收購和投資為主。2016 年，阿里巴巴投資 10 億美元控股 Lazada，持有 51% 股份，2018 年后，通過不斷追加投資，阿里巴巴掌握了 Lazada 的主要控制權。根據張勇對外公布的最新消息，Lazada 將不再是一個內部事業部的編制，而是以獨立的公司的運行方式。

　　類似的過程，也出現在印尼的 Tokopedia、土耳其的 Trendyol 以及南亞的 Daraz 等國外電商平臺中。根據阿里最新的財報顯示，Lazada、Trendyol 分別以 52%、49% 的同比增長在故事中寫下了屬于自己的一筆。

　　綜合來看，阿里收購、投資的公司業務主要布局在亞洲，包括但不限于東南亞、西亞、南亞等，距離全球版圖的開拓還有一定的距離。在海外市場中，和國內同樣的問題也在發生，出海熱下，僅以東南亞市場為例，阿里、騰訊、字節都集中于此，競爭依然激烈，成為中國平臺電商競爭的側寫。

　　除此之外，本土化的新考驗以及當下復雜的國際環境構成了新難題，海外市場的不確定性正在不斷加劇，成為了海上暗藏的新風險。和海外市場一樣飽受考驗的，還有阿里的另一增長引擎——阿里云。

　　云上的世界

　　阿里云之于阿里，猶如 AWS 之于亞馬遜。

　　對于阿里巴巴集團的其它部門，阿里云是增速最高的業務。但兩者不同的是，AWS 的增幅處于上升狀態，而阿里云卻走向了下滑。

　　從 2020 年 Q3 以來 62% 的增幅，下降到 21 年 Q4 季度的 20%，增速放緩至最初的1/3，這為阿里云的增長空間再次涂抹上了不確定的色彩。互聯網巨頭的云困境由來已久，對于阿里來說，這種困境是否具有長期性，成為了懸掛在阿里頭上的達摩克利斯之劍。

　　2021 年期待的加速落地，還沒能帶來新的增量，此次增速的放緩。被看作是一些廠商停用阿里云的后續影響，依賴海外頭部互聯網客戶帶來的風險，隨著教育和游戲等互聯網行業收縮的云市場規模，變得陡然加大。

　　在電話會議中，張勇試圖用客戶構成的多元作為答案，言下之意是向外界釋放信心，通過不斷分散風險減弱影響，在財報數據上，截至 2021 年第四季度末，來自非互聯網行業的客戶收入，成了增速放緩下的亮點之一。

　　2020 年，阿里領頭國內云計算行業由 To B 轉向 To C，客戶領域的不斷開拓，是過去阿里增長的主要原因，如今新的轉變再次發生，阿里云正在從互聯網行業向非互聯網產業發展，不斷變革的背后，是阿里云對于困境出路的找尋，阿里云仍在一條艱難前行的道路上，對比 AWS 已經驗證過的成功路徑，還有漫長的距離。

　　過去，云釘一體一直被看作是推動阿里云用戶多元的主要戰略，在它的驅動下，傳統企業成了云空間的新客人。但對于傳統企業來說，上云的成本和難度顯然更高，客戶需求一直是驅動云計算發展的主要動力，但客戶多元化也同樣意味著需求多元化，這些都成為了阿里云未來的挑戰。

　　近日也傳來阿里云空降高管的消息，前華為 EBG 中國區總裁蔡英華，被媒體爆出加入阿里云以落實區域與行業戰略，可以預想的是，這也將成了阿里新故事的懸念之一。

　　在過去的 BAT 三巨頭神話里，互聯網行業被看成是贏者通吃的世界，但當下的大廠們都不可避免地走進拉新再創業的進程，雖然不斷強調業務發展的健康性，但財報數字又會再度把人們拉入增長的老問題中。

　　所謂的新故事，也難逃同樣的邏輯，巨頭試圖繼續依靠核心業務“躺著賺錢”，利用傳統業務現金牛帶動新業務，但是又不愿面對，新業務的增長往往難以復刻過去核心業務爆發性的事實，在這種情況下，被迫燒錢擴張已經成了常規操作。

　　在漫長的緩沖期里，耐心往往是最稀缺的東西，但這并不是新環境帶來的問題，而是過去放肆增長留下的慣性。
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